NEW FIRE

Was ist Leadership 4.0?

NewFire — Thu, 14 Nov 2019 09:23:36 +0000

Leadership 4.0 – Führung auf eine neue Stufe stellen

Das mahnt der Begriff Leadership 4.0 an. Bewusst setzt man damit die Analogie zu den Begriffen Industrie 4.0 und Arbeit 4.0. Denn die umfassende Veränderung von Industrie und Arbeitswelt machen auch Weiterentwicklungen in der Art der Führung notwendig. Industrie 4.0 fasst dabei die vierte industrielle Revolution in den Fokus. Diese bewegt sich mit zunehmendem Tempo mithilfe der Digitalisierung in Richtung der globalen Vernetzung und Automatisierung. Das hat natürlich immense Auswirkungen auf die Arbeitswelt 4.0: Immer mehr Arbeitsabläufe & Produktionsschritte können von automatisierten Prozessen übernommen werden. Körperliche Arbeiten fallen weg. Dadurch verändern sich die Anforderungen an die Arbeitskraft: Hohes Fachwissen, digitale Kompetenz, Lösungsorientierung und Kommunikationsfähigkeit stehen im Mittelpunkt der Anforderungen an Mitarbeiter. Dass eine Führungskraft da mit althergebrachten Instrumenten wie Zuckerbrot und Peitsche nicht mehr weit kommt, liegt auf der Hand.

Leitbild digitale Führungskraft

Das Leitbild der Leadership 4.0 muss daher eine Führungskraft sein, die auf diese veränderten Anforderungen eingehen kann. Immer mehr stehen neben und statt der fachlichen Kompetenz der Führungskraft interaktive Fähigkeiten im Vordergrund. Denn zum einen bedingt die erhöhte Kompetenz der Mitarbeiter ein neues Selbstbewusstsein als relevanten Teil des Unternehmens. Auf der anderen Seite sind Prozesse & Kundenanforderungen in jedem Unternehmen mittlerweile so komplex, dass der Typ des einsamen Tüftlers schon lange im Schwinden begriffen ist. Komplexe Prozesse sind nicht mehr nur zentral steuerbar, sondern verschiedene Bereiche und Abteilungen sind auf die unverzichtbare crossfunktionale Kommunikation angewiesen, um die Unternehmensprozesse sicher steuern zu können. Das bezieht sich zunehmend auch über die Produktion hinaus auf alle Verwaltungs- und Verkaufsprozesse sowie Beschaffung und Marketing.

Kompetenz
Profil

Kommunikationsfähigkeit:

Die wichtigste Kompetenz eines digital Leaders sind seine Kommunikationsfähigkeiten, insbesondere, die dialogischen. Erfolgsrelevant ist das Zuhören, das Feedback geben & das Coachen. Der Dialog mit Mitarbeitern ist in Zeiten der Industrie 4.0 indes wichtiger als der traditionelle Top-Down Monolog. Aufgrund der zunehmenden Komplexität ist die Führungskraft nicht unbedingt der Spezialist oder Fachexperte – er ist verantwortlich für die erfolgreiche Führung seines Teams.

Führungskraft als Change-Manager & -Leader:

Veränderungen prägen das Unternehmensumfeld tagtäglich. Eine gute Führungskraft muss erfolgreich mit Veränderungen umgehen können, dazu gehört es Mitarbeitern den Sinn und Zweck hinter einer Veränderung zu erläutern und ihm das Big Picture aufzuzeigen, um so erfolgreich mit Widerstand umgehen zu können.

Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung:

„Der Mensch im Mittelpunkt“ – Die Forderung, die dahintersteckt, ist die Mitarbeiter ins Zentrum des Führungsprozesses zu stellen. Ein Digital Leader konzentriert sich stärker auf das Motivieren, Integrieren, Befähigen und das Ermächtigen der Mitarbeiter statt auf den operativen Alltag.

Digitalkompetenz:

Eine gewisse Affinität für Technologie und ein gewisses Know-How sollte eine Führungskraft besitzen. Sie müssen keine Spezialisten sein, es reicht eine einfache Beurteilungskompetenz im Digitalbereich. Führung an sich bleibt auch im digitalen Zeitalter weitgehend ein analoger Prozess, in dem primär der Faktor Vertrauen zählt.

Ermutigen zu Mut, Ausprobieren und Experimentieren:

Schaffen Sie ein innovatives Arbeitsklima. Tolerieren Sie Fehler und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter Neues auszuprobieren und zu experimentieren. Diskutieren Sie regelmäßig und seid offen für neue Ideen und Vorschläge – fördert Innovation durch die Einführung eines aktives Ideenmanagements.

Fazit: Kompetenzen entwickeln

Die Kompetenzen einer Führungskraft 4.0 fallen natürlich nicht vom Himmel. Wer weiterhin die Relevanz einer Qualifizierung der Führungskraft des digitalen Zeitalters leugnet, wird sich bald erheblichen Defiziten in der Entwicklung des Unternehmens gegenüber sehen. Zu einer guten und erfolgreichen Führungskräfteentwicklung gehören gezielt geförderte Fähigkeiten wie Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit, Zuhören und aktives Aufnehmen der Mitarbeitervorschläge. Damit erreicht man eine wertschätzende Kommunikation. Der Mitarbeiter wird zu recht mit seinen speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten ernst genommen und integriert. Damit entsteht über die digitale Vernetzung hinaus die ebenso wichtige persönliche Vernetzung. Mit Recht fordern die Mitarbeiter, dass ihre Vorschläge aufgenommen werden. Die Führungskraft wiederum ist auf die Teamarbeit angewiesen, weil sie andernfalls schnell allein im Regen steht. Die Bereitschaft sich auf diesen Gebieten weiterzuentwickeln, führt im besten Fall zu einer deutlichen Weiterentwicklung der Führungskultur zugunsten des gesamten Unternehmens.

Inzwischen wird ein riesiges Portfolio von Qualifizierungsmaßnahmen angeboten, das u.a. auf diese zentralen Bereiche der „Agile Leadership“ zielt:

Wie gestalte ich eine gleichberechtigte Führungskommunikation?
Wie bewältige ich Konflikte produktiv?
Was bringt situative Führung?
Wie kann ich die Entwicklung der Mitarbeiter gezielt fördern?
Wie organisiere ich Veränderungen mit den Methoden des Change Management?

Der Beitrag Was ist Leadership 4.0? erschien zuerst auf NEW FIRE.

Digitale Transformation – Abgrenzung & 5 Schritte zur erfolgreichen Umsetzung

NewFire — Tue, 06 Aug 2019 14:35:40 +0000

Digitale Transformation – Abgrenzung & Umsetzung

Digitale Transformation – Sie wird wie kaum ein anderer Begriff strapaziert und als Allheilmittel für Unternehmen aller Größen und Branchen gepriesen: Digitalisierung ist in aller Munde. Häufig wird dabei nicht einmal nach der Digitalisierung von Inhalten oder von Abläufen differenziert. Noch seltener wird die Digitalisierung von der digitalen Transformation abgegrenzt. Was also hat es mit diesen beiden wichtigen Erfolgsfaktoren auf sich? Wie profitiert der Mittelstand davon? Und wie kann man Unternehmen mit Hilfe der digitalen Transformation fit machen für die Zukunft?

Abgrenzung & Umsetzung

Unter der digitalen Transformation versteht man gemeinhin den Prozess der Weiterentwicklung als Antwort auf die Digitalisierung. Diese prägt nachhaltig Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen und lässt neue Gewohnheiten entstehen, die für junge und alte Menschen, für Privat- und Geschäftsleute gleichermaßen gelten. Typische Beispiele für die Folgen der Digitalisierung sind beispielsweise die zunehmende Bedeutung von sozialen Netzwerken, der Social Media, aber auch von Technologien wie Big Data, Smart Devices oder Cloud Services. Bis vor wenigen Jahren konnte sich noch kaum jemand etwas unter diesen Begriffen vorstellen. Heute sind sie aus unserem modernen Leben nicht mehr wegzudenken und wir können uns wohl allenfalls sehr rudimentär ausmalen, wohin die Reise in den nächsten Jahren noch geht. Was jedoch ersichtlich ist, in welchem Maße neue digitalen Technologien unser alltägliches Leben schon verändert haben – und Sie werden es auch zukünftig tun.

So erstaunt es nicht, dass sich Digitalisierung auf die Erwartungshaltung unserer Kunden auswirkt. Als Unternehmer sind Sie gehalten, Ihre heutigen Geschäftsprozesse kontinuierlich anzupassen und durch immer neue und effizientere Abläufe abzulösen. Ihr Kunde zwingt Sie somit zu einer enormen Anpassungsfähigkeit, denn was heute noch en vogue war, ist morgen schon absolut old school. Es entstehen neue Geschäftsmodelle, die noch vor wenigen Jahren noch schlicht undenkbar waren, wie beispielsweise von Amazon und Ebay – die digitale Plattformökonomie. Heute scheint unser digitales Leben nicht mehr ohne sie zu funktionieren, und wir können uns kaum vorstellen, dass wir irgendwann einmal mehrere Tage oder Wochen auf die Lieferung der ersehnten Schuhe oder des Ersatzteils warten konnten und mussten. Die digitale Transformation, also der Wandel eines Unternehmens zu einer Digital Company, steht somit für die Reaktion auf die zunehmende Digitalisierung – welche fast zwangsläufig ein mit Unsicherheiten behaftetes und sehr dynamisches Unternehmensumfeld mit sich bringt, welches vor allem von zunehmenden Ansprüchen der Kunden, von einem schnelllebigen technologischen Wandel und von einem erhöhten Druck durch die Konkurrenz geprägt ist. Die Bezeichnung dafür beschreibt das Akronym VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

So sehr diese Wandlung unser Leben bereits verändert haben mag, so sehr gibt es bei vielen Unternehmen noch erheblichen Handlungsbedarf. Die digitale Transformation im Mittelstand hat gerade erst begonnen, und in vielen Firmen ist hier noch enormes Potenzial für Entwicklungen gegeben.

Wie unterscheiden sich Digitalisierung und digitale Transformation?

Nochmal zur deutlicheren Abgrenzung. Viele Führungskräfte nutzen diese beiden Begriffe gerne als Synonym. Hinzu kommt, dass beide Begriffe selbst in der Wissenschaft nicht immer trennscharf verwendet werden. Viel zu häufig wird gerade das Stichwort „Digitalisierung“ als Allheilmittel gepriesen, mit dem sich Unternehmen optimal auf die Zukunft vorbereiten. Dennoch lohnt es sich, diese beiden Schlagworte sauber zu differenzieren und in dem Kontext einzusetzen, der ihnen gebührt.

Unter der Digitalisierung im engeren Sinne versteht man in der Regel die Umwandlung von analogen Medien in eine digitale Form. Somit werden hier Bilder, Filme oder physisch vorhandene Medien in digitaler Form übertragen oder kopiert. Dabei bleibt das ursprüngliche analoge Medium erhalten. Spricht man von der Digitalisierung bei Inhalten, geht es darum, analoge Dokumente wie Rechnungen in digitaler Form zu verarbeiten und zu speichern. Besonders häufig wird die Digitalisierung von Prozessen unter dem Stichwort „Digitalisierung“ verstanden. In diesem Fall ist Digitalisierung gleichbedeutend mit Automatisierung. In einem Unternehmen können einzelne Prozesse digitalisiert werden, es kann auch die gesamte Prozesskette betroffen sein. Im Rahmen einer fundierten Digitalisierung Beratung entdecken vor allem kleine und mittelständische Unternehmen mehr und mehr, welches Potenzial ihre internen und externen Abläufe hier noch bieten, um zukünftig schneller, schlanker und effizienter zu agieren.

Der Unterschied zur digitalen Transformation liegt damit auf der Hand: Ihr Verständnis geht sehr viel weiter. Sie bezieht sich nicht nur darauf, die internen Prozesse durch digitale Technologien zu ersetzen und zu optimieren. In der Praxis steht die digitale Transformation für die ganze Wandlung eines Unternehmens. Es wird nicht nur geprüft, ob man einen Prozess überhaupt noch benötigt oder ob man ihn durch die Umstellung auf eine neue Technologie vereinfachen kann, aber vielweiter schaut man darauf, wie das Unternehmen innovativer wird und wie man die Unternehmenstätigkeit kundenzentrierter ausrichten kann. Die Digitalisierung an sich stellt nur die Technisierung dar und die Umstellung & Weiterverarbeitung auf digitale Medien, welche als Folge das Phänomen der VUCA-Welt hat.

Wie gelingt die digitale Transformation?

Somit geht die digitale Transformation letztlich sehr viel weiter, sie geht über die Digitalisierung weit hinaus. Die digitale Transformation im Mittelstand ist für viele kleine und mittlere Firmen heute noch eher ein weit entferntes Ziel, das eine fundierte und durchdachte Digitalisierungsstrategie erforderlich macht. Doch wie lässt sich die digitale Transformation in einem Unternehmen einführen ? Eine digitale Transformation kann auch in Firmen gelingen, die bisher noch eher analog aufgestellt sind. Fünf Meilensteine helfen dabei, ein Unternehmen neu auszurichten und fit zu machen für die digitale Zukunft.

1. Die digitale Transformation muss vom Management getrieben werden

Die digitale Transformation beginnt bei der Geschäftsführung. Wenn sie dieses Thema nicht zur Chefsache erklärt, ist der Wandel des Unternehmens zur Digital Company von Beginn an zum Scheitern verurteilt. In erster Linie sind Vision, Mission und Strategie einer Firma weiterzuentwickeln, die Digitalstrategie muss dabei ein integraler Bestandteil sein. Es gilt, unter Berücksichtigung der digitalen Strategie Antworten auf Fragen zu finden, warum es das Unternehmen gibt, welchen Zweck es verfolgt und wie dieser erreicht wird. Basierend auf den aktuellen Chancen und Risiken und auf den internen Strukturen des Unternehmens entstehen neue Geschäftsmodelle, die nachhaltig digital geprägt sind. Letztlich wird eine digitale Transformation nur dann erfolgreich sein, wenn sie von der Geschäftsführung aus eingefordert oder aber mindestens stark unterstützt wird. Unternehmer, die das verstanden haben und die diesen Weg konsequent gehen, haben die besten Chancen, ihre Firma dauerhaft fit für den Wettbewerb zu machen. Eine gute Beratung ist essenziell, um die Handlungsfelder zu identifizieren und konsequent anzugehen.

2. Erarbeitung eines Transformationkonzeptes

Im zweiten Schritt geht es darum, einen Transformationsplan zu erarbeiten. Dabei geht es wesentlich um die folgenden drei Ziele: die Verbesserung der Customer Journey, die Optimierung interner Prozesse und die Erarbeitung neuer innovativer Geschäftsmodelle. Ernennen Sie dazu einen Verantwortlichen & Treiber – im besten Fall direkt in der Geschäftsführung. Ist das nicht möglich, sollten sie mindestens direkt an die Geschäftsleitung berichten, da die Digitalstrategie ein fester Bestandteil der strategischen Ausrichtung des Unternehmens sein muss. Bestenfalls wird der Transformationsplan dann zur konkreten Roadmap für die nächsten Jahre. Der Plan wird in Meilensteine heruntergebrochen und es werden Maßnahmen für die einzelnen Unternehmensbereiche erarbeitet.

3. Optimierung Customer Journey

Anschließend geht es darum, der Kundenzentrierung den Stellenwert im Unternehmen einzuräumen, der ihr gebührt. Dabei ist die Wertschöpfungskette kundenzentriert auszurichten, so dass am Ende die Leistung und das Produkt entwickelt wird, das der Kunde wirklich wünscht. Es muss ein ein verbessertes Kundenerlebnis und eine gelebte Customer Journey entstehen. Hilfreich dabei ist die genaue Analyse der Kunden und die Erstellung von Personas. Bei der Entwicklung von Produkten sollte der Kunde stets miteingebunden werden und mit seinem Feedback ein sehr wichtiger Bestandteil sein.

4. Digitalisierung von Prozessen

Eine optimierte Customer Journey allein bringt trotz der stärkeren Bindung zum Kunden noch keinen erheblichen Qualitäts- oder Preisvorteil mit sich. Einhergehend ist also die Optimierung und Automatisierung interner Prozessen unerlässlich. Dabei geht es um die operativen Prozesse, die der Kunde unmittelbar erlebt. Im Idealfall digitalisiert man zunächst die wichtigsten Abläufe eines Betriebs und investiert dazu in nutzerfreundliche neue Technologien. Danach setzt man an der Digitalisierung der Daten an, wobei es nicht nur darum geht, analoge Informationen auf digitale Speicherung umzustellen. Vielmehr muss es gelingen, die internen und externen Prozesse gezielt auszuwerten und dadurch zu steuern. Eine externe Analyse könnte in dieser Phase recht interessante Ergebnisse liefern, denn sie zeigt, wo der vornehmliche Handlungsbedarf des Betriebs liegt.

5. Festigung eines digital Mindsets

Eine erfolgreiche digitale Transformation setzt vor allem auch auf die Veränderung der Unternehmenskultur – des Mindsets – voraus. Es gilt, den Auftritt nach innen und außen als Digital Company zu optimieren und ein digital Mindsets innerhalb des Unternehmens zu schaffen. Das Herzstück einer gelungenen digitalen Transformation sind die Mitarbeiter, die die neuen Prozesse mit Begeisterung leben sollen. Nur dann ist die Wandlung zur Digital Company nachhaltig erfolgreich. Ein aktives Change Management ist also bei der Digitalen Transformation unerlässlich.

Der Beitrag Digitale Transformation – Abgrenzung & 5 Schritte zur erfolgreichen Umsetzung erschien zuerst auf NEW FIRE.

Change Management – Modelle und Methoden

Natalia Schwarz — Wed, 17 Apr 2019 12:34:32 +0000

Change Management Definition

Unter dem Begriff Change Management (dt. Veränderungsmanagement) lassen sich allgemein all jene Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die darauf abzielen eine umfassende Veränderung in einer Organisation zu bewirken. Der Hauptfokus liegt hierbei meist auf der Umsetzung neuer Strategien und Strukturen sowie auf der Implementierung neuer Systeme und Prozesse.

Der Begriff des Change Managements fand seine erste Verwendung in den USA der 1930er Jahre.

Modelle und Methoden des Change Managements

Modelle dienen der Vereinfachung von komplexen Sachzusammenhängen und Wirkungen. Dabei stellen sie ein vereinfachtes Bild der Wirklichkeit dar. Diese Reduktion der Komplexität geht meist einher mit einem besseren Informationsgewinn bzw. Verständnis. Nichtsdestotrotz helfen sie bei der Ordnung, Orientierung und Kommunikation im Veränderungsmanagement und fungieren weitgehend als Entscheidungsunterstützung. Die hier vorgestellten Modelle geben Lösungsvorschläge für die Gestaltung von Change Management Prozessen in Unternehmen und welchen Phasen diese folgen.

Das erste Change Management Modell stammt von Kurt Lewin. Er beschrieb erstmals die Phasen von Veränderungen im Kontext der Organisationstheorie. Die Arbeit von Lewin wurde später durch John P. Kotter erweitert. John P. Kotter betrachtet in seinen acht Phasen des Veränderungsmanagements neben der Organisation auch das Management und seine Bedeutung für das Change Management. Laut Kotter sind die acht Phasen fundamental für den Erfolg eines Changes und sollten von jedem Change Manager berücksichtigt werden. Das 5-Stufen-Modell nach Krüger ist wiederum eine Weiterentwicklung des 8-Phasen-Modells und setzt an dessen Schwachpunkten an. So lässt das 5-Stufen-Modell mehr Flexibilität und Rückschritte zu.

3-Phasen-Modell nach Lewin

Das 3-Phasen-Modell (engl. model of change) von Kurt Lewin ist ein einfaches Modell für soziale Veränderungen von Organisationen und Gesellschaften. Lewin geht davon aus, dass der Veränderungsprozess bzw. der Change innerhalb einer Gruppe aufgrund der Gruppendynamik effizienter abläuft als bei einzelnen Individuen. Innerhalb des Change Managements soll ein schrittweiser Wandel von einer feindlicher Haltung zu einer freundlicher Haltung gegenüber einem System oder Sache vollzogen werden. Dabei betont Lewin, dass in Organisationen zwei grundsätzliche Kräfte vorherrschen:

Die eine Kraft strebt nach Sicherheit, Gewohnheit und Stabilität. Ergo lehnt sie Veränderung ab.
Die andere Kraft treibt Veränderungsprozesse voran. Das können beispielsweise neue Wettbewerber, neue Technologien oder politische Veränderungen sein. Allgemein lässt es sich als eine Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes beschreiben.

Aufgrund dieser vorherrschenden Kräfte ist es laut Lewin nötig die Kräfte in ein Ungleichgewicht zu bringen, um Veränderungen zu ermöglichen. Um Konflikten und Widerständen entgegenzuwirken, ist im Rahmen eines Veränderungsprozesses die Kraft, die den Status quo erhalten will, zu verringern, anstatt die Kraft des Veränderungsprozesses zu erhöhen.

Phasen

Laut dem 3-Phasen-Modell erfolgen Veränderungen in Gruppen oder Organisationen in drei Phasen: Auflockern, Hinüberleiten, Verfestigen. Manchmal werden die Phasen auch übersetzt mit „Auftauen, Bewegen, Einfrieren“ oder „Auftauen, Ändern, Neustabilisieren“.

Auflockern (engl. Unfreezing)

Unter Auflockern bzw. Auftauen versteht Lewin das Vorbereiten bzw. Einstimmen einer Gruppe auf Veränderungsprozesse. Dabei müssen die Betroffenen über die Veränderungspläne informiert werden und am Diskurs beteiligt werden. Ebenso muss den Betroffenen Zeit gegeben werden, sich auf die Veränderung bzw. Change vorzubereiten. Diese Phase soll Gruppen bzw. Organisationen und ihre Strukturen weich und veränderbar machen. Im Veränderungsmanagement ist diese Phase von großer Bedeutung und sorgt bestenfalls für weniger Widerstand und Konflikte in späteren Phasen. Zusätzlich müssen die Betroffenen die Notwendigkeit zur Veränderung verstehen und altes Verhalten hinterfragen. Insgesamt soll diese Phase die nach Veränderung strebenden Kräfte stärken und unterstützen, sowie ein Veränderungsbewusstsein innerhalb von Organisationen induzieren.

Hinüberleiten (engl. Moving)

In der zweiten Phase wird auf den neuen Standard hinübergeleitet. In dieser Phase werden neue Lösungen erarbeitet, neue Verhaltensmuster angelegt und Probleme scheibchenweise und in kleinen Schritten gelöst. Das kontrollierte Eingreifen der Verantwortlichen sowie das Schulen der Betroffenen durch Trainings und Workshops ermöglicht die Einführung neuer Gruppenstandards. Insgesamt soll der Status quo verlassen werden und eine verändernde Bewegung hin zu einem neuen Zustand motiviert werden. Innerhalb dieser Phase kommt es aufgrund von Widerständen zu einer Minderung der Betriebsleistung. Dies sollte vor Beginn der Veränderung einkalkuliert sein.

Verfestigen (engl. Freezing)

Die letzte Phase dient dem Verfestigen der gefundenen Lösungen innerhalb der Gruppe. Dabei müssen die neue Prozesse und Strukturen sich vollständig einpassen und zur Gewohnheit werden. Es muss ein neues Gleichgewicht zwischen den Kräften geschaffen werden. Nach Lewin ist das Einfrieren der durchgeführten Veränderungen unabdingbar für deren langfristige Stabilität in dem Gesamtsystem. Aus dem Neuen soll etwas Bekanntes und Vertrautes werden. Damit soll ein Rückfall in alte Muster verhindert werden. Die Betriebsleistung kehrt auf das alte Niveau zurück oder bestenfalls erhöht sich die Leistung auf ein höheres Niveau als vor dem Change.

Schwächen

Die größte Schwäche von Lewins Model ist, dass es in den meisten Unternehmen und Märkten kaum noch eine Phase der Verfestigung gibt. Unternehmen sowie Non-Profit-Organisationen sind inzwischen ständigem Veränderungs- und Optimierungsdruck ausgesetzt. Ebenso verfügen viele Unternehmen über kontinuierliche Optimierungsverfahren, wie beispielsweise Kai-Zen oder Agiles Produktions- und Projektmanagement. Durch diese Systeme entsteht ein dauerhafter Change Management Prozess, in dem die Phasen der Verfestigung nur noch kurz ausfallen oder sogar völlig entfallen. In solchen Unternehmen ist das Change Management zum festen Teil der Unternehmenskultur geworden.

Aufgrund der Schwächen des 3-Phasen-Modells haben anderen Autoren dieses Model weiterentwickelt.

8-Phasen-Modell nach Kotter

Einer dieser Weiterentwicklungen ist das 8-Phasen-Modell nach Kotter. Dieses Change Management Modell ist sehr populär und gehört ebenso zu den klassischeren Modellen. Sowohl in der Forschung als auch innerhalb der strategischen Unternehmensführung ist dieses Change Management Modell ein bekanntes Prinzip. Der wesentliche Unterschied des 8-Phasen-Modells zu dem Modell von Lewin besteht darin, dass es neben der Betrachtung der Organisation ebenso dessen Umwelt involviert.

Aufbauend auf den Veränderungsmanagement-Phasen von Lewin, muss nach Kotter eine Organisation für einen erfolgreichen Wandel alle Schritte seines 8-Stufenmodells durchlaufen. Laut Kotter scheitern mehr als die Hälfte der Veränderungen in Unternehmen noch in der Anfangsphase. Seiner Theorie folgend muss ein Veränderungsprozess folgende Stufen durchlaufen, damit dieser erfolgreich ist.

Stufen des Veränderungsprozesses:

Dringlichkeit hervorrufen: Das Schaffen eines Bewusstseins für die Dringlichkeit der Veränderung unter den Führungskräften und den Mitarbeitern.

Führungsteam aufbauen: Die richtungweisenden Personen in einer Koalition vereinen und für gegenseitiges Vertrauen sorgen. Das Führungsteam sollte aus verschiedenen Abteilungen stammen und über verschiedene Kompetenzen verfügen.

Entwicklung einer Vision und Strategie: Eine übergeordnete Vision für das Unternehmen sowie eine konkrete Strategie, mit der das Ziel erreicht werden soll, dient als Motor für den Wandel.
Die Vision der angestrebten Veränderungen kommunizieren: Auf breiter Basis muss die Vision kommuniziert werden, um die Mitarbeiter zu überzeugen und zu motivieren.

Mitarbeiter befähigen und Hindernisse entfernen: Ungünstige Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und Routinen abbauen. Mitarbeitern Platz für Eigenverantwortung einräumen.

Kurzfristige Ziele und Erfolge aufzeigen: Schnell erreichbare Zwischenziele müssen sichtbar und eindeutig sein. Erfolge sollten belohnt werden, um die Motivation hochzuhalten.

Erreichte Ziele und Erfolge stabilisieren sowie für Veränderung weiter vorantreiben: Tiefgreifende Veränderungen nehmen viel Zeit in Anspruch. Nach jedem erreichten Ziel sollten diese evaluiert und optimiert werden, um einen steten Veränderungsprozess sicherzustellen.

Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: Erst wenn erreichte Ziele fest in der Unternehmenskultur verankert sind, kann laut Kotter von einem erfolgreichen Change-Management-Prozess gesprochen werden.

Schwächen des 8-Phasen-Modells

Die größten Schwächen des 8-Phasen-Modells sind der Fokus auf das „Top-Down“-Prinzip sowie die mangelnde Flexibilität zwischen den Phasen bzw. in der Berücksichtigung von Rückschritten.

5-Phasen-Modell nach Krüger

7-Phasen-Modell nach Streich

Fazit

Trotz der Vielzahl von Ansätzen der verschiedenen Change Management Modelle verfügen die Modelle über ähnliche Anforderungen an Führungskräfte in Change Management Prozessen. Dabei besteht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass bestimmte Faktoren als Fundament für alle erfolgreichen Veränderungsprozesse gelten.

Kommunikation mit Betroffenen
Visions-, Strategie- und Zielentwicklung
Frühzeitige und ganzheitliche Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter
Motivation, Wille, Fähigkeit und Qualifizierung für die Veränderung von Seiten der Führungsebene und der Betroffenen

Change Management Beratung – unsere Methode

Der Beitrag Change Management – Modelle und Methoden erschien zuerst auf NEW FIRE.