Change Management Definition

Unter dem Begriff Change Management (dt. Veränderungsmanagement) lassen sich allgemein all jene Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die darauf abzielen eine umfassende Veränderung in einer Organisation zu bewirken. Der Hauptfokus liegt hierbei meist auf der Umsetzung neuer Strategien und Strukturen sowie auf der Implementierung neuer Systeme und Prozesse.

Der Begriff des Change Managements fand seine erste Verwendung in den USA der 1930er Jahre.

Modelle und Methoden des Change Managements

Modelle dienen der Vereinfachung von komplexen Sachzusammenhängen und Wirkungen. Dabei stellen sie ein vereinfachtes Bild der Wirklichkeit dar. Diese Reduktion der Komplexität geht meist einher mit einem besseren Informationsgewinn bzw. Verständnis. Nichtsdestotrotz helfen sie bei der Ordnung, Orientierung und Kommunikation im Veränderungsmanagement und fungieren weitgehend als Entscheidungsunterstützung. Die hier vorgestellten Modelle geben Lösungsvorschläge für die Gestaltung von Change Management Prozessen in Unternehmen und welchen Phasen diese folgen.

Das erste Change Management Modell stammt von Kurt Lewin. Er beschrieb erstmals die Phasen von Veränderungen im Kontext der Organisationstheorie. Die Arbeit von Lewin wurde später durch John P. Kotter erweitert. John P. Kotter betrachtet in seinen acht Phasen des Veränderungsmanagements neben der Organisation auch das Management und seine Bedeutung für das Change Management. Laut Kotter sind die acht Phasen fundamental für den Erfolg eines Changes und sollten von jedem Change Manager berücksichtigt werden. Das 5-Stufen-Modell nach Krüger ist wiederum eine Weiterentwicklung des 8-Phasen-Modells und setzt an dessen Schwachpunkten an. So lässt das 5-Stufen-Modell mehr Flexibilität und Rückschritte zu.  

3-Phasen-Modell nach Lewin

Das 3-Phasen-Modell (engl. model of change) von Kurt Lewin ist ein einfaches Modell für soziale Veränderungen von Organisationen und Gesellschaften. Lewin geht davon aus, dass der Veränderungsprozess bzw. der Change innerhalb einer Gruppe aufgrund der Gruppendynamik effizienter abläuft als bei einzelnen Individuen. Innerhalb des Change Managements soll ein schrittweiser Wandel von einer feindlicher Haltung zu einer freundlicher Haltung gegenüber einem System oder Sache vollzogen werden. Dabei betont Lewin, dass in Organisationen zwei grundsätzliche Kräfte vorherrschen:

  • Die eine Kraft strebt nach Sicherheit, Gewohnheit und Stabilität. Ergo lehnt sie Veränderung ab.
  • Die andere Kraft treibt Veränderungsprozesse voran. Das können beispielsweise neue Wettbewerber, neue Technologien oder politische Veränderungen sein. Allgemein lässt es sich als eine Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes beschreiben.

Aufgrund dieser vorherrschenden Kräfte ist es laut Lewin nötig die Kräfte in ein Ungleichgewicht zu bringen, um Veränderungen zu ermöglichen. Um Konflikten und Widerständen entgegenzuwirken, ist im Rahmen eines Veränderungsprozesses die Kraft, die den Status quo erhalten will, zu verringern, anstatt die Kraft des Veränderungsprozesses zu erhöhen.  

Phasen

Laut dem 3-Phasen-Modell erfolgen Veränderungen in Gruppen oder Organisationen in drei Phasen: Auflockern, Hinüberleiten, Verfestigen. Manchmal werden die Phasen auch übersetzt mit „Auftauen, Bewegen, Einfrieren“ oder „Auftauen, Ändern, Neustabilisieren“.

Change Management - Modelle und Methoden 1
Change Management - Modelle und Methoden 2
Abb. 2: Fünf Phasen des Change Managements. Quelle: Krüger, W. (2006): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 67

Auflockern (engl. Unfreezing)

Unter Auflockern bzw. Auftauen versteht Lewin das Vorbereiten bzw. Einstimmen einer Gruppe auf Veränderungsprozesse. Dabei müssen die Betroffenen über die Veränderungspläne informiert werden und am Diskurs beteiligt werden. Ebenso muss den Betroffenen Zeit gegeben werden, sich auf die Veränderung bzw. Change vorzubereiten. Diese Phase soll Gruppen bzw. Organisationen und ihre Strukturen weich und veränderbar machen. Im Veränderungsmanagement ist diese Phase von großer Bedeutung und sorgt bestenfalls für weniger Widerstand und Konflikte in späteren Phasen. Zusätzlich müssen die Betroffenen die Notwendigkeit zur Veränderung verstehen und altes Verhalten hinterfragen. Insgesamt soll diese Phase die nach Veränderung strebenden Kräfte stärken und unterstützen, sowie ein Veränderungsbewusstsein innerhalb von Organisationen induzieren. 

Hinüberleiten (engl. Moving)

In der zweiten Phase wird auf den neuen Standard hinübergeleitet. In dieser Phase werden neue Lösungen erarbeitet, neue Verhaltensmuster angelegt und Probleme scheibchenweise und in kleinen Schritten gelöst. Das kontrollierte Eingreifen der Verantwortlichen sowie das Schulen der Betroffenen durch Trainings und Workshops ermöglicht die Einführung neuer Gruppenstandards. Insgesamt soll der Status quo verlassen werden und eine verändernde Bewegung hin zu einem neuen Zustand motiviert werden. Innerhalb dieser Phase kommt es aufgrund von Widerständen zu einer Minderung der Betriebsleistung. Dies sollte vor Beginn der Veränderung einkalkuliert sein.

Verfestigen (engl. Freezing)

Die letzte Phase dient dem Verfestigen der gefundenen Lösungen innerhalb der Gruppe. Dabei müssen die neue Prozesse und Strukturen sich vollständig einpassen und zur Gewohnheit werden. Es muss ein neues Gleichgewicht zwischen den Kräften geschaffen werden. Nach Lewin ist das Einfrieren der durchgeführten Veränderungen unabdingbar für deren langfristige Stabilität in dem Gesamtsystem. Aus dem Neuen soll etwas Bekanntes und Vertrautes werden. Damit soll ein Rückfall in alte Muster verhindert werden. Die Betriebsleistung kehrt auf das alte Niveau zurück oder bestenfalls erhöht sich die Leistung auf ein höheres Niveau als vor dem Change.

Schwächen

Die größte Schwäche von Lewins Model ist, dass es in den meisten Unternehmen und Märkten kaum noch eine Phase der Verfestigung gibt. Unternehmen sowie Non-Profit-Organisationen sind inzwischen ständigem Veränderungs- und Optimierungsdruck ausgesetzt. Ebenso verfügen viele Unternehmen über kontinuierliche Optimierungsverfahren, wie beispielsweise Kai-Zen oder Agiles Produktions- und Projektmanagement. Durch diese Systeme entsteht ein dauerhafter Change Management Prozess, in dem die Phasen der Verfestigung nur noch kurz ausfallen oder sogar völlig entfallen. In solchen Unternehmen ist das Change Management zum festen Teil der Unternehmenskultur geworden.

Aufgrund der Schwächen des 3-Phasen-Modells haben anderen Autoren dieses Model weiterentwickelt.

8-Phasen-Modell nach Kotter

Einer dieser Weiterentwicklungen ist das 8-Phasen-Modell nach Kotter. Dieses Change Management Modell ist sehr populär und gehört ebenso zu den klassischeren Modellen. Sowohl in der Forschung als auch innerhalb der strategischen Unternehmensführung ist dieses Change Management Modell ein bekanntes Prinzip. Der wesentliche Unterschied des 8-Phasen-Modells zu dem Modell von Lewin besteht darin, dass es neben der Betrachtung der Organisation ebenso dessen Umwelt involviert.

Change Management - Modelle und Methoden 3

Aufbauend auf den Veränderungsmanagement-Phasen von Lewin, muss nach Kotter eine Organisation für einen erfolgreichen Wandel alle Schritte seines 8-Stufenmodells durchlaufen. Laut Kotter scheitern mehr als die Hälfte der Veränderungen in Unternehmen noch in der Anfangsphase. Seiner Theorie folgend muss ein Veränderungsprozess folgende Stufen durchlaufen, damit dieser erfolgreich ist.

Stufen des Veränderungsprozesses:

  • Dringlichkeit hervorrufen: Das Schaffen eines Bewusstseins für die Dringlichkeit der Veränderung unter den Führungskräften und den Mitarbeitern.
  • Führungsteam aufbauen: Die richtungweisenden Personen in einer Koalition vereinen und für gegenseitiges Vertrauen sorgen. Das Führungsteam sollte aus verschiedenen Abteilungen stammen und über verschiedene Kompetenzen verfügen.
  • Entwicklung einer Vision und Strategie: Eine übergeordnete Vision für das Unternehmen sowie eine konkrete Strategie, mit der das Ziel erreicht werden soll, dient als Motor für den Wandel.
  • Die Vision der angestrebten Veränderungen kommunizieren: Auf breiter Basis muss die Vision kommuniziert werden, um die Mitarbeiter zu überzeugen und zu motivieren.
  • Mitarbeiter befähigen und Hindernisse entfernen: Ungünstige Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und Routinen abbauen. Mitarbeitern Platz für Eigenverantwortung einräumen.
  • Kurzfristige Ziele und Erfolge aufzeigen: Schnell erreichbare Zwischenziele müssen sichtbar und eindeutig sein. Erfolge sollten belohnt werden, um die Motivation hochzuhalten.
  • Erreichte Ziele und Erfolge stabilisieren sowie für Veränderung weiter vorantreiben: Tiefgreifende Veränderungen nehmen viel Zeit in Anspruch. Nach jedem erreichten Ziel sollten diese evaluiert und optimiert werden, um einen steten Veränderungsprozess sicherzustellen.
  • Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: Erst wenn erreichte Ziele fest in der Unternehmenskultur verankert sind, kann laut Kotter von einem erfolgreichen Change-Management-Prozess gesprochen werden.

Schwächen des 8-Phasen-Modells

Die größten Schwächen des 8-Phasen-Modells sind der Fokus auf das „Top-Down“-Prinzip sowie die mangelnde Flexibilität zwischen den Phasen bzw. in der Berücksichtigung von Rückschritten.

5-Phasen-Modell nach Krüger

New Fire Change Management: Das 5 Phasen Modell nach Krüger

7-Phasen-Modell nach Streich

Change Management - Modelle und Methoden 4

Fazit

Trotz der Vielzahl von Ansätzen der verschiedenen Change Management Modelle verfügen die Modelle über ähnliche Anforderungen an Führungskräfte in Change Management Prozessen. Dabei besteht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass bestimmte Faktoren als Fundament für alle erfolgreichen Veränderungsprozesse gelten.

  • Kommunikation mit Betroffenen
  • Visions-, Strategie- und Zielentwicklung
  • Frühzeitige und ganzheitliche Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter
  • Motivation, Wille, Fähigkeit und Qualifizierung für die Veränderung von Seiten der Führungsebene und der Betroffenen

Change Management Beratung – unsere Methode

Change Management - Modelle und Methoden 5